Entre la pertenencia y la conciencia

Toledo (Toledo)

Gestionar grupos nunca es sencillo. En cualquier espacio, laboral, vecinal o social, surgen alianzas, tensiones, silencios y liderazgos invisibles. Lo curioso es que, muchas veces, las decisiones que creemos propias están profundamente influenciadas por la presión del grupo. En los años cincuenta, el psicólogo Solomon Asch lo demostró de manera brillante, bastaba con que varias personas dieran una respuesta evidentemente errónea para que la mayoría de los participantes se sumaran a ella, negando incluso lo que veían con sus propios ojos, no querían destacar, ni ser la nota discordante. El miedo a la diferencia pesaba más que la certeza de tener razón.

Unos años después, Muzafer Sherif mostró algo igual de inquietante en el experimento de la Cueva de los Ladrones. Bastó con dividir a un grupo de niños en dos equipos para que surgiera la rivalidad, el desprecio y la violencia. Pero cuando se les propuso una meta común, como reparar una avería que afectaba a todos, la hostilidad se transformó en cooperación. El experimento reveló que los grupos no solo nos enfrentan, también pueden enseñarnos a construir juntos si encontramos un propósito compartido.

La historia se repitió en los años setenta, en la Prisión de Stanford, donde Philip Zimbardo observó cómo personas corrientes, al asumir roles de carceleros o presos, terminaban reproduciendo violencia y sometimiento. El contexto, las jerarquías y la dinámica de poder pueden convertirnos en lo que nunca imaginamos ser. También, Stanley Milgram, este fue más allá, quiso entender por qué la gente obedece incluso órdenes inhumanas. En su experimento, los participantes aplicaban descargas eléctricas a otros solo porque una figura con bata blanca se lo pedía. La autoridad pesaba más que la empatía, y la obediencia más que la conciencia.

Y cuando todos miran, pero nadie actúa, ocurre lo que Darley y Latané llamaron el efecto espectador, es decir, cuanto mayor es el grupo, menos probable es que alguien intervenga ante una injusticia. Cada cual espera que otro lo haga. El silencio se convierte así en una forma de consenso.

Hoy seguimos viendo esas lógicas, en equipos donde se silencia la crítica, en comunidades donde se premia la obediencia o en entornos laborales donde la misoginia o el abuso se camuflan bajo el disfraz del compañerismo. El grupo tranquiliza, pero también puede domesticar. Nos da identidad, pero puede arrebatarnos criterio. Gestionar un grupo, en el fondo, no es solo coordinar tareas. Es comprender las fuerzas invisibles que lo atraviesan, la necesidad de pertenecer, el miedo a ser excluido, la competencia, el ego… y también la esperanza de construir algo común sin que la voz del grupo apague la de las personas.

Porque gestionar un grupo, sea una clase, un equipo o una sociedad, es aprender a convivir con esa tensión, la de ser parte sin dejar de ser persona.