Marco Sansavini, CEO de Iberia, sobre la burbuja de precios: "Se van a corregir paulatinamente"

Madrid

En Hora 25 de los Negocios, hablamos con el CEO de Iberia, Marco Sansavini, que esta semana ha presentado el plan estratégico de la empresa para los próximos años. La aerolínea ha anunciado una inversión de 6.000 millones que irán destinados a la ampliación de la flota de aviones y la presencia en las rutas entre España y Latinoamérica. Todo ello en un contexto geopolítico que está disparando el precio del petróleo, crucial en el transporte aéreo, y una demanda turística que parece estar impulsando el crecimiento de las aerolíneas y el encarecimiento de los billetes.

Tienen ustedes ahora mismo una gran pregunta, usted y todo el sector de las aerolíneas, y es: ¿cuánto va a costar el petróleo? Israel e Irán, ahora mismo les acaban de meter a ustedes en tiempo de incertidumbre.

Nadie tiene esa respuesta, pero hay dos cosas a tener en cuenta. La primera, nosotros, como muchas de las aerolíneas europeas, utilizamos una política que llamamos de cobertura de carburante. Nosotros hacemos el edgy que permite, de alguna manera, suavizar el impacto de las fluctuaciones, sean esas positivas o negativas, en el petróleo. Eso nos permite, entonces, gestionar esas evoluciones en el tiempo. Y la segunda es, y acabamos de presentar un plan del cual después vamos a hablar, es que la solidez financiera de la empresa nos permite también hacer frente a los momentos de los ciclos. Y en la industria de la aviación hay muchísimos. El petróleo es una de las variables, pero hay variables que también son meteorológica o de otra naturaleza. Con lo cual, la solidez de Iberia nos permite también hacer frente a estas fluctuaciones importantes.

Ustedes han suspendido vuelos: ¿vienen problemas en el sector con precios de petróleo así, aunque ustedes no?, ¿en el sector vienen problemas por falta de conexión, falta de seguridad y excesos de precio?

Ahí debemos tener en cuenta que estas crisis geográficas tienen un perímetro geográfico claro. Por ejemplo, lo que está pasando, muy triste, entre Irán e Israel. La consecuencia inmediata que hemos tomado, claramente, ha sido suspender los vuelos hacia Tel Aviv. Claramente, la seguridad es la primera de las preocupaciones que tenemos. Entonces, seguimos absolutamente de manera rigurosa todas las indicaciones de las autoridades en términos de seguridad. Dicho eso, esto es lo que impacta ahí. Tenemos la agilidad de poder mover el avión que estaba dedicado a Tel Aviv y dedicarlo a lugares donde la demanda sigue.

Entonces, esa agilidad que tenemos en el transporte aéreo nos permite adaptar nuestra red a las zonas geográficas donde pueda haber demanda y no haber en situaciones como la que se está produciendo ahí.

Esta es la primera de las claves de corto plazo. En el corto plazo también, ustedes están viviendo una burbuja del turismo. Han presentado un plan en el que están hablando de rentabilidades de entre el 13 y el 15 %, y han presentado beneficios por encima de 1.000 millones: ¿es sostenible esto o están ustedes viviendo una burbuja del turismo?

Mira, esto es exactamente lo que venimos compartiendo. Hace dos días tuvimos a todos los inversores que vinieron a escuchar el caso de Iberia. Es decir, los inversores y los analistas de los grandes bancos vinieron para entender exactamente el nivel de estructuración de los resultados de Iberia. Y lo que hemos explicado es que estos resultados están para quedarse por dos razones fundamentales. La primera es que Iberia está alcanzando estos resultados después de un proceso de transformación brutal que ha tenido lugar gracias al esfuerzo, el empuje de todas nuestras personas. 18.000 empleados que a lo largo de la última década han permitido que la empresa que perdía 1 millón al día en 2012, ahora te pueda tener esta rentabilidad.

Esas medidas que tienen la que ver con la competitividad de nuestros costes, con la eficiencia de nuestra actividad, con el hecho que somos la compañía más puntual en Europa y a veces también en el mundo. Son cosas estructurales que te permiten ser más eficiente y generar rentabilidad. Eso por un lado. Pero el segundo elemento que es estructural es que Madrid está viviendo un proceso de evolución que hace, por ejemplo, que haya muchísimas personas de Latinoamérica y trasladan su residencia en Madrid, o que haya negocios que se van a mover y sientan sus bases en Madrid. Estos elementos son estructurales y no tiene nada que ver con el turismo.

¿Tienen ustedes, si no una burbuja de turismo, una burbuja de precios?

Yo creo que siempre los precios tienen una relación de equilibrio entre demanda y oferta. Significa que en los momentos en los cuales hay más demanda que oferta, se produce una subida de los precios. Y normalmente, el elemento de corrección de esta subida de precio es que gradualmente la oferta se adecúa y sube la oferta. Lo que se ha producido post COVID es que, de repente, todo el mundo, como tú bien dices, ha querido volver a viajar, a tener experiencias, pero la industria en general no ha sido capaz de adecuar su nivel de actividad al nivel de la demanda, y eso ha creado una tensión en los precios.

Y eso se va a corregir paulatinamente a medida que las empresas sean capaces de recuperar la actividad. Hay empresas como nosotros que han podido hacerlo gracias también al hecho de que hemos podido aprovechar el instrumento del ERTE. Es un instrumento de regulación de empleo temporal, que nos ha permitido no prescindir de nadie a lo largo del COVID, y así que cuando las restricciones se han levantado, hemos podido recuperar muy rápidamente nuestra actividad. Pero no todos han podido hacerlo, y eso ha generado sí una tensión en los precios. Pero creo, como siempre ha sido en los ciclos de la industria, que paulatinamente, la industria va a adaptar su oferta a la demanda.

Ustedes anuncian hoy un plan de aquí a 2030, en el que plantean 6.000 millones de inversión. Con renovación de aviones, con una flota de largo radio y pretenden pasar de 45 a 70 vuelos. ¿Para dónde y para qué?, ¿esto es turismo o esto es otra cosa?

Eso tiene que ver con algo más profundo, que es que Madrid tiene toda la legitimidad para ser un hub de verdad entre los hubs líderes en Europa, y no lo es todavía. Hay un potencial todavía de desarrollo de Madrid que tiene que ver con el hecho que hay mucho tráfico entre Europa y otros lugares del mundo, como Latinoamérica o América del Norte, que se puede también vehicular a través de Madrid.

Y simplemente, no hay un operador que tenga un tamaño para construir un hub que esté a la altura de los de París y Frankfurt. Nosotros ahora, gracias al hecho que hemos conseguido estos resultados tan sólidos, podemos apostar e invertir en esa inversión que tú decías, que es sin precedentes, en el caso de Iberia, 6.000 millones. Y es simplemente para adecuar nuestro nivel de actividad al potencial que hay en el mercado. Y es un potencial principalmente en el mercado entre Latinoamérica y Europa.

¿Residentes aquí, no turistas?

De todos hay 3 segmentos fundamentales. Hay segmento del turismo, hay segmento de negocio y, entonces, de actividades de emprendedores, y también hay segmento de las personas que trasladan trasladan su residencia. Entonces hay el tráfico que llamamos de visit friends and families. Así que es el componente, la mezcla de todos esos elementos. Y como decía, hay un elemento en Madrid que refuerza esos flujos y esto tráficos, hace que ese potencial exista para que podamos alcanzar un desarrollo de 45 a 70 aviones de largo radio.

Madrid, no Barcelona.

Bueno, nosotros, y esto es un punto relevante, el grupo IAG al cual pertenecemos en un grupo en el cual hay diferentes operadores. Iberia, y el grupo Iberia es el operador dedicado al Hub de Madrid para liderar el Hub de Madrid. De la misma manera, el grupo lidera cuatro hubs: Madrid, Londres con British Ariways, Dublín, con Aer Lingus y el de Barcelona, con dos operadores que son Vueling y Level. Y, de hecho, la recién anunciada ampliación del aeropuerto es una oportunidad para que la combinación de los dos pueda crecer y desarrollarse, y consolidar el liderazgo de IAG en Barcelona.

Insisto, le pregunto a usted, y estamos hablando mucho ya de Iberia, pero permítame que le utilice a usted como termómetro. Ustedes dicen de 45 a 70 aviones. Todo eso es Airbus, de 45 a 70 aviones.

Todo eso es Airbus, todo eso es fabricación europea. ¿No tienen presiones para comprar a Trump, para comprar a Boeing?

Absolutamente. Somos una empresa cotizada, independiente. Entonces, nuestras decisiones solo responden al interés que tenemos que es maximizar, el interés de nuestros accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes. Con lo cual, afortunadamente, es una decisión totalmente autónoma.

¿No les puede penalizar en estos momentos?

Al revés, el tema es, una de las claves de nuestra eficiencia es tener una flota absolutamente simple. Porque, si tú tienes, por ejemplo, aviones 330 de Airbus y compras 350 también de Airbus, como hemos hecho, eso te permite una comunalidad de flota que permite que para tus pilotos, por ejemplo, puedan tener una habilitación que valga para ambas flotas. Eso te permite eficiencia, productividad y entonces competitividad en los costes.

Ustedes han sido una compañía que a lo largo de los años han tenido 20 huelgas, la última reciente. Anuncian ahora esto de “compartir beneficios con nuestra plantilla”. ¿Qué significa eso exactamente? Porque ustedes han tenido que frenar la expansión de la filial Iberia Exprés, precisamente, por conflictos con la plantilla. ¿Qué significa esto?, ¿qué clima viene?, ¿están ustedes anunciando qué y comprando qué?, ¿la paz social?, ¿la paz laboral?

Un elemento clave para explicar cómo puede ser que una empresa que perdía 1 millón de euros al día en 2012 ahora esté entre los referentes de la industria por su solidez financiera, performance operativa, posibilidad de desarrollo.

Esto solo puede ser cuando tú tienes a todas las personas alineadas y queriendo que Iberia salga y triunfe, y el alineamiento de los representantes sociales. Se han alcanzado a lo largo de estos 10 años acuerdos que han permitido este desarrollo. Y ahora, recién, como tú bien decías, se ha alcanzado un acuerdo adicional, que es el acuerdo que hemos alcanzado con nuestros pilotos y también más recién con nuestras estipulaciones, tripulantes de vuelo, que permite compartir los beneficios. Las evoluciones del sueldo fijo y variable de nuestras personas están conectadas con los resultados de la empresa, a mejores resultados, mejor subida del sueldo, mejor reconocimiento variable, y no solo de la rentabilidad, sino también de la productividad, de la puntualidad y de la experiencia del cliente.

Es decir, que tenemos un total alineamiento con todas nuestras personas para conseguir el máximo de los resultados en la empresa y permitir que las personas puedan beneficiarse de eso. De hecho, añado Javier sobre una cosa, hemos introducido también la posibilidad a los empleados de comprar acciones, y más de 1.000 empleados de Iberia ahora son accionistas de IAG. Eso también es un símbolo de cómo hay un fuerte sentido de pertenencia al lineamiento entre los objetivos generales individuales.

A ustedes les ha descarrilado la operación de Air Europa. ¿Va a haber otras compras?, ¿están ustedes pensando en otras aerolíneas?

Aquí debemos separar los planes de Iberia con los planes de IAG. La compra, entonces, la la posibilidad de comprar Europa era un plan que estaba directamente conectado con Iberia, porque tenía que ver con una de nuestras prioridades estratégicas que hacer de Madrid un hub líder a nivel europeo.

La compra de Europa lo habría permitido todo de una vez a través de un crecimiento inorgánico. Ahora estamos consiguiendo y persiguiendo el mismo objetivo a través del crecimiento orgánico y las alianzas. Es decir, la ambición sigue siendo la misma, simplemente la conseguimos a través de un rumbo diferente.

¿No con compras o esas compras no se descartan?

No con compras. Es decir, solo hay un operador en Madrid que había podido ayudar a crear un hub líder en Madrid con Iberia, que era la compra de Air Europa, no hay otras que se puedan plantear. Otra cosa es el grupo que tiene vocación de consolidación pueda valorar otras operaciones, pero eso pertenece al grupo, el grupo valorará, pero son todo operaciones que son complementaria. Pertenece al grupo, el grupo valorará. Pero son todas operaciones que son complementaria al desarrollo de Iberia y no lo influyen.

Me queda una última cuestión, acción con dividendos: ustedes los han anunciado hoy, y con qué perspectiva. Ustedes tenían la acción en 5 euros. Ha caído bastante, pero la tienen en 4 euros ahora mismo. ¿Dónde ven ustedes esto?

Bueno, yo te digo, justo al presentar el plan de vuelo 2030, lo que hemos hecho en esa sesión, que por primera vez tiene lugar en España, para explicar a todos los inversores el potencial de Iberia en el marco de IAG.

Como sabes, IAG es una empresa cotizada, no es Iberia la que está cotizada. Es el grupo IAG, con lo cual estamos convencidos que hay un potencial superior y acabamos de compartirlo a través del plan de vuelo 2030. Entonces, estamos convencidos de que hay un potencial más allá de la situación actual.